处于夹心层的海尔：往下迎狼
还是往上冲天花板？
据报道，海尔集团将在年内实行合计人数达1万人的裁员计划。事实上，海尔的销售渠道人员庞杂、层级过多且低效，理应改革，但过度重视互联也是南辕北辙。海尔的问题在于它既没有成本优势（管理低效，现在通过裁员减少成本），又没有技术优势。
本报评论员
张立伟据报道，海尔集团将在年内实行合计人数达1万人的裁员计划。目前该公司有7万名职工，裁员对象以中层管理者为主，据称海尔希望通过逐步引入机器人代替人工作业。海尔集团董事长张瑞敏对此解释称，这是应对互联时代零距离、去中心和分布式管理的特点，对企业的战略、组织结构以及薪酬进行改变。按照目前的时髦的说法，就是学习
互联思维
。事实上，这种过于追逐新概念的做法表明这家巨大的企业一直缺乏方向。长期以来，中国企业热衷于
做大
，因为相比
做强
，
做大
非常容易，就是粗放式的扩大规模。海尔在中国企业走出去的第一波浪潮中，也是全球大规模扩张，其后果可想而知。当国内家电销售商争抢销售渠道的时候，海尔也在全国建立
总部-省-市-县
销售络。当然，这家以冰箱起家的家电公司最终几乎深入到了各种家电生产领域，销售规模、销售络都上去了，但利润却不尽人意。去年，海尔营收高达1500亿元，利润只有61亿，专注于空调的格力、美的净利润则分别为108亿元、73亿元。可以看出，海尔具有典型的国有企业特征，即拼规模的同时缺乏对成本的控制以及对未来的把握，也不善于通过创新积累技术优势，市场上什么热闹就过去凑热闹，不管是并购、多元化还是国际化，最终竞争力没有有效提高，而
规模
在市场动荡的时候，往往不堪一击，因为规模意味着过高的成本。对很多企业来说，在创新方面都不具有进取性的精神，唯一关注的就是规模。现在开始裁员并不表明他不再关注规模，而是经营出现了问题，所以需要压缩成本来避免可能的亏损。事实上，长达6年的
家电下乡
、
以旧换新
等*策全面退出后，中国传统家电企业面临市场饱和，甚至过度透支的危险，这个和所谓的
互联思维
没任何关系，产能过剩就要缩减产能和裁员。其次，互联对于家电行业的冲击主要是电视，一些互联视频内容提供商通过代工厂生产自己品牌的互联智能电视，但这种冲击被夸大了，毕竟他们市场占有率很低，而传统家电厂商也可以进入互联电视领域。张瑞敏所指的
互联思维
主要是销售渠道的重建，因为他看到了电商的成功，所以要重构销售，他接受采访时称，海尔每个人都需要承接互联时代的单，就是人单合一，找不到单就解约。事实上，海尔的销售渠道人员庞杂、层级过多且低效，理应改革，但过度重视互联也是南辕北辙。原因是，海尔多元化产品在三四线城市具有优势，只要削减成本，压低价格就会有竞争力。因为
互联
的优势是价格。海尔的问题在于它既没有成本优势（管理低效，现在通过裁员减少成本），又没有技术优势。所以说，它在行业当中处于夹心层，向上往世界名牌水平方向不能前进，而下面则是一大群具有成本优势的本土企业和它打价格战。那么，海尔现在的选择似乎是往下迎战
群狼
，而不是往上冲破天花板。价格战只会让自己流血，只有向上才有空间，就像三星那样，在短短的几年内成为世界上最好电视的制造商。大幅裁员后海尔就能提高竞争力吗？如果一味沉浸在虚妄的
互联精神
的姿态，那么企业在发展思路方面，实际上比以前更加迷茫。（
祝乃娟）